内容运营okr(运营工作杂试试OKR，实战演示不谈理论，附表格（干货收藏）)

执行OKR没效果主要责任在团队负责人，常见问题是目标设定不合理不明确不具体，工作重点没找对，导致结果大家没干劲不配合，敷衍你。有交付才算完成KRs交付交付是个重点，每一个关键成果最终如何展现必须要清楚，否则人事的小伙伴拿到表完全不知道怎么打分，当然也可以安排部门内的专人考核打分。

运营工作杂试试OKR，实战演示不谈理论，附表格（干货收藏）

老黄豆觉得把复杂的问题简单化易于理解和执行才是实用干货，说一大堆理论那是专家学者的事。没有客套开篇，提高效率下面直接开始实战演示。

OKR空表

实际应用中OKR可以从"白纸黑字，说话算数"做起，很好理解，意思就是把要做的事写下来然后逐一完成。

执行OKR没效果主要责任在团队负责人，常见问题是目标设定不合理不明确不具体，工作重点没找对，导致结果大家没干劲不配合，敷衍你。OKR可以按周、月、季度、年来设定，大多团队是按季度来设定，老黄豆对远期目标规划能力不够强，所以按月来设定。

月初团队负责人组织小伙伴一起开会讨论这个月的工作目标，大家达成一致后记录下来，不能达成一致就执行负责人的决定，当然负责人要对决策承担责任。

会议决定团队月度目标

时间段

每个月一张表，为了以后方便查找复盘，首先是要做好对时间的记录。如："2020年4月1日-202年4月30日"。

设定目标价值系数

系数

系数是用来表示不同目标重要程度的，开会时候确定。系数并不需要累加起来等于"1"，能够区分出目标的重要程度即可，会影响到团队成员月度OKR的总分数值，可以根据实际需要调整。

设定个人目标和关键成果节点

个人部分

目标

目标就是和团队负责人共同议定的任务，注意任务一定要约定具体做什么事并且量化，否则后面拆分出的关键成果节点大概率会成为空话，也无法考量最终的完成情况。比如上图的例子"和老师达成合作"就是要做的事，数量"3名"就是对这件事的量化指标。

关键成果

关键成果是由被考核人自己根据实现目标规划拆分的，要给小伙伴一些主导权，自己设计目标再想办法实现会很有成就感。实际执行中为了凑分存在"过度"拆分的情况，所以每个目标最多允许被拆分成7个关键成果，老黄豆认为个人级别可以完成的目标7次拆分足以，也有公司规定KRs必须在2~5的范围内，依据实际情况设定就好。设定好KRs之后应当向上级领导请示再最终确定，一方面是因为管理流程需要，再也是听听上级领导对你设定的关键点有什么看法，得到指点和资源支持。

有交付才算完成KRs

交付

交付是个重点，每一个关键成果最终如何展现必须要清楚，否则人事的小伙伴拿到表完全不知道怎么打分，当然也可以安排部门内的专人考核打分。

KR得分

关于KR得分，因为事先定好了目标权重和系数，所以完成KRs的基础得分可以是一样的，在计算总分的时候乘以系数即可。权重用于指引完成目标的先后顺序，系数用于结算得分。

考核评分

每个月最后一个周五前完成评分，根据记分排名决定惩罚和奖励，你要的目的达到了吧？

大白话

挺多公司类似运营、品牌这样的岗位干的工作就像打杂一样，来什么事就得做什么事，工作内容不固定。这样的情况作为管理者就很难设计合理的KPI，乱执行不合理的KPI导致考核行为不客观不公平，结果就是起民愤。

小团队的OKR和万人企业的OKR一定是有区别的，但究其根本都是围绕目标和拆分节点展开组织管理激励团队更好的完成工作。老黄豆在这里班门弄斧希望能给对OKR感兴趣的新手一些启发，觉得有用你就试试，觉得不合适划走就是了。

老黄豆在文内会尽力少说没价值的话，少到能把道理说清楚就好，希望节省读者的阅读成本提高效率。

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